WBSで進捗管理するやり方！4つの列と週1回の更新で遅れに気づく

投稿日: | カテゴリー: 工数管理

WBSを作ったのに、進み具合を聞かれると「だいたい順調です」としか答えられない。

進捗管理表を別に作るべきか、進捗率をどう付ければいいのかも分からず、表の更新が止まりかけていませんか。結論から言うと、表を増やす必要はありません。

WBSに4つの列を足し、終わった作業だけで進捗を数え、週1回見直せば、遅れはずれが小さいうちに見つかります。

この記事のポイント

  • 進捗管理表はWBSに4列足せば作れる
  • 進捗は終わった作業だけで数える
  • 完了の基準を書けば90%で止まらない
  • 見直しは週1回、遅れはその週に直す
  • 1人の案件は週1回の共有で範囲を守る

この記事では、そのやり方をWeb制作の実例とあわせて紹介します。WBSをまだ作っていない場合は、成果物から分けて作るWBSの作り方と5つの手順から始めてください。

WBSに4列足して週1回更新すれば進捗管理になる

WBSで進捗管理するには、進捗管理表を別に作るのではなく、WBSに完了の基準・状態・予定・実績の4列を足し、週1回の決まった日に更新します。表を1枚にまとめることが、更新を止めないいちばんの近道です。

進捗管理表はWBSに列を足したもの

「WBSと進捗管理表は何が違うのか」は、よく調べられる疑問です。答えは、役割が違うだけで、同じ表で管理できるということです。

WBSは、案件に必要な作業を漏れなく書き出した一覧です。何をやるかを決めるための表で、作った時点では進み具合の情報を持っていません。進捗管理表は、その作業ごとに今どうなっているかを書き込んだ表です。つまり、WBSの各行に進み具合の列を足せば、それがそのまま進捗管理表になります。

2つを別々に作ると、作業を足したり消したりするたびに両方の表を直す必要があります。片方だけ直して中身が食い違い始めると、どちらの表も信用されなくなり、やがて更新が止まります。WBSが作ったきりになる原因の1つが、この二重管理です。WBSを日付の上に並べたガントチャートとの関係は、WBSとガントチャートの違いを含むWBSの基本で整理しています。

足す列は状態と予定と実績と完了の基準

足す列は4つだけです。それぞれに何を書くのかを、使い始める前に決めておきます。

足す列書く内容例
完了の基準何がどうなったら終わりかトップページのデザインを提出した
状態未着手・作業中・確認待ち・完了から選ぶ確認待ち
予定終える日と、かかる見込みの時間10月10日、16時間
実績終えた日と、実際にかかった時間10月11日、20時間

状態の選択肢を4つに絞るのは、「8割くらい」のようなあいまいな書き方を防ぐためです。「確認待ち」を独立させておくと、自分の手を離れて止まっている作業がひと目で分かります。

筆者が担当したコーポレートサイトのリニューアルでは、状態、カテゴリー、対応者、更新日、開始日、終了日、メモの7列を主に記載してWBSを管理しています。このうち状態と、開始日・終了日が、4列の「状態」と「予定」にあたります。7列と比べると、完了の基準と実績の列はありませんでした。この2列がないと何が起きるのかは、このあと進捗率と完了の基準の章で具体的に見ていきます。

更新は週1回の決まった日に行う

更新は、週1回の決まった曜日にそろえます。毎日の更新は、忙しい時期ほど続かないからです。

毎日更新するのが理想に見えますが、締め切り前の忙しい週ほど、表に触る余裕はなくなります。曜日を決めて、その日に「終わった作業の状態と実績を書く」「遅れている行の予定を引き直す」の2つだけを行いましょう。短い時間で終わる量に収めておくと、案件の終盤まで続けやすくなります。

週1回で回すなら、いちばん下の作業は1週間以内に終わる大きさにしておくと便利です。どの行も、次の見直しまでに「終わった」か「まだ終わっていない」かのどちらかで答えられるようになります。

WBSで進捗管理するには、別の表を作らず、完了の基準・状態・予定・実績の4列を足します。更新は週1回の決まった日に行い、終わった作業の記録と遅れた行の引き直しだけを済ませます。

ただし、列を足しても、状態の付け方があいまいなままでは、数字は実態からずれていきます。次は、進捗率の数え方を見ていきます。

進捗率は終わったかどうかで数えると正確になる

進捗率は、担当者が「何割進んだか」を感覚で付けると、90%前後で止まりやすくなります。終わった作業だけを数え、作業の重さは予定時間で重みづけすると、数字が実態とずれにくくなります。

自己申告の進捗は90%で止まりやすい

「今どのくらいですか」と聞かれて「8割くらいです」と答えた作業が、そこから何日も終わらないことがあります。

進捗を感覚で付けると、作業の終盤で数字が止まる現象が起きやすくなります。プロジェクト管理では「90%症候群」と呼ばれ、進捗が90%のまま何日も動かない状態を指します。

原因の1つは、人が自分の作業時間を短く見積もりがちなことです。1994年に発表された研究では、卒業論文を書く学生に完成までの日数を予測してもらいました。予測の平均は33.9日でしたが、実際には平均55.5日かかり、予測どおりに終えられた学生は約3割にとどまっています。残りの作業を楽観的に見る傾向がある以上、「あと少し」という感覚は当てになりません。では、どう数えればよいのでしょうか。

終わった作業だけを数える

感覚に頼らないためには、作業を「終わった」か「終わっていない」かの2つだけで数えます。

終わった作業を100%、それ以外を0%として数える方法は、0/100ルールと呼ばれます。作業中の行は、9割進んでいても0%です。厳しく見えますが、終わったかどうかは誰が見ても同じ答えになるため、数字がぶれません。

筆者の案件では、進捗率を細かな数字で積み上げるのではなく、担当者ごとに期日までに作業が終わったかを確かめ、途中の確認で遅れが出そうかどうかを見て、全体の進み具合を大まかにつかんでいました。期日に終わったかどうかで判断するのは、0/100ルールと同じ考え方です。

作業の重さは予定時間で重みづけする

行の数で数えると、軽い作業も重い作業も同じ1行として扱われてしまいます。

10行のうち5行が終わっていても、残りの5行が重い実装作業なら、全体の半分には届いていません。そこで、行の数ではなく予定時間で重みをつけます。

計算は、終わった作業の予定時間の合計を、全作業の予定時間の合計で割るだけです。全体の予定が100時間で、終わった作業の予定時間が合わせて40時間なら、進捗率は40%になります。実績時間ではなく予定時間を使うのは、時間をかけたほど進んだように見えてしまうのを防ぐためです。予定時間の出し方は、作業工数の算出方法を類推や三点見積もりで使い分ける手順で紹介しています。

3つの数え方の使い分け

進捗の数え方は、作業の長さで選びます。主な3つを比べると、次のようになります。

数え方付け方向いている作業実態とのずれ更新の手間
自己申告担当者が感覚で何％かを付ける使わないほうがよい大きい。終盤で止まりやすい少ないが毎回迷う
50/50始めたら50%、終わったら100%1週間を超える作業中くらい少ない
0/100終わるまで0%、終わったら100%1週間以内の作業小さい最も少ない

表のとおり、1週間以内の作業が中心なら0/100、長い作業が混じるならその行だけ50/50にするのが扱いやすい組み合わせです。どちらの場合も、予定時間で重みづけして合計します。

進捗率は、担当者の感覚で付けると90%前後で止まりやすくなります。終わった作業だけを100%として数え、行の数ではなく予定時間で重みづけすると、誰が見ても同じ数字になります。

ただし、終わったかどうかで数えるには、「終わった」の意味がはっきりしている必要があります。次は、その決め方です。

完了の基準を先に書けばほぼ終わりが消える

「ほぼ終わり」の作業をなくすには、作業ごとに何がどうなったら終わりかを先に書いておきます。基準が決まっていれば終わったかどうかで迷わなくなり、進捗率も実態とずれなくなります。

完了の基準は渡せる状態で書く

完了の基準は、作業の名前ではなく、終わったあとの状態で書きます。

「デザインを作る」は作業の名前で、どこまでやれば終わりかは書かれていません。「トップページのデザインをクライアントに提出した」「受け取った原稿をページに流し込んだ」のように、相手に渡せる状態や、誰かが確かめられる状態で書きます。

書くときは、次の3点を入れると迷いが減ります。

  • 何を：トップページのデザイン
  • どうなったら：クライアントの確認が済んだ
  • どこまで含むか：修正は2回まで

3点目の「どこまで含むか」を書いておくと、想定を超えた修正が入ったときに、別の作業として扱う根拠になります。

確認待ちと修正は別の行にする

確認と修正を制作と同じ行にまとめると、その行はいつまでも終わりません。

筆者の案件では、終盤になるほどこの問題が大きくなりました。確認や修正の期日が1日ずれたり、提出したその日のうちに再び修正が入ったりして、やり取りが複雑になっていきます。最後は管理しきれず、残っていた作業をあいまいなまま公開日にまとめる形になりました。

公開日にまとめた時点で、それぞれの作業の完了の基準は消えてしまいます。どの修正が終わり、どれが残っているのかを、表から読み取れなくなるからです。防ぐには、「デザイン制作」「クライアント確認」「修正1回目」「修正2回目」のように、往復の1回ずつを別の行にします。こうしておけば、確認が返ってこなくても制作の行は完了にでき、止まっている場所が確認待ちだとすぐに分かります。

基準を書けない作業は分け方を見直す

完了の基準をどうしても1文で書けない行は、作業の分け方が粗すぎるサインです。

「サイト全体の調整」のように中身が広い行は、終わりの状態を書こうとしても書けません。そうした行は、ページや要素といった成果物の単位でもう1段分けると、基準を書けるようになります。どこまで分けるかの目安は、WBSの粒度を1日から2週間に収めて迷わない決め方で紹介しています。

完了の基準は、作業名ではなく「何が、どうなったら、どこまで含めて終わりか」で書きます。確認と修正は往復ごとに別の行にすると、ほぼ終わりのまま止まる作業がなくなります。

基準があれば、終わった作業の数は実態を正しく表します。次は、その数を使った時間と並べて、遅れを見つける方法です。

遅れは終わった数と使った時間の差で見つける

遅れは、予定どおりに終わった作業と、実際に使った時間の2つを見比べると早く見つかります。表面上は順調でも時間を使いすぎている作業に気づけるので、ずれが小さいうちに予定を引き直せます。

終わった数と使った時間を並べる

週1回の見直しでは、2組の数字を見比べます。それぞれ、分かることが違います。

見比べる2つ分かること危ないサイン
今日までに終わる予定だった作業と、実際に終わった作業日程が遅れていないか終わった作業のほうが少ない
終わった作業の予定時間と、実際に使った時間時間を使いすぎていないか使った時間のほうが多い

日程だけを見ていると、夜や休日の作業で期日に間に合わせている行も「順調」に見えてしまいます。使った時間も並べると、この隠れた遅れが分かります。予定より時間がかかり続けている作業があると、そのしわ寄せで次の作業の期日も守りにくくなるからです。

この見比べ方は、大きなプロジェクトで使われるEVM（出来高管理）の考え方を、個人でも扱える形に絞ったものです。

早めに手を打つべき3つのサイン

遅れは例外ではありません。早めに気づくために、手を打つきっかけになるサインを決めておきます。

プロジェクト管理の国際団体PMIが2020年に世界のプロジェクト担当者3,950人を対象に行った調査では、予定どおりに完了したプロジェクトは55%でした。また、34%のプロジェクトで、作業範囲が途中でふくらむ「スコープクリープ」が起きています。遅れや範囲の変更は、起きる前提で備えるほうが現実的です。

筆者の案件で遅れに気づいたきっかけは、主に次の3つでした。

  1. デザインや原稿の調整で、作業が予定時間を超えることがはっきりした
  2. 想定していた修正の回数を超えて、追加の修正が入った
  3. 要件が変わり、WBSそのものを引き直す必要が出た

どれも、予定時間や完了の基準と照らし合わせることで、早い段階で「超えた」と判断できるサインです。言い換えると、予定時間も基準も書いていなければ、超えたかどうかさえ判断できません。

見つけた週のうちに予定を引き直す

サインが出たら、その週のうちに予定を引き直します。次の見直しまで待つと、ずれが大きくなるからです。

引き直し方は、大きく次の3つです。

  • 後ろの作業の期日をずらす
  • 作業の範囲を減らし、一部を公開後の対応に回す
  • 作業時間や人を足す

1人の案件では3つ目が難しいため、1つ目か2つ目を選ぶことが多くなります。筆者も、予定に収まりきらない項目を公開後の対応に回せないか、クライアントと相談することがあります。予定時間と実績時間の差がどの作業でどんな形で出ているかの読み方は、ガントチャートで予定工数と実績工数の差を読み解く方法で詳しく扱っています。

遅れは、今日までに終わる予定だった作業と実際に終わった作業、終わった作業の予定時間と使った時間の2組を見比べて見つけます。サインが出たら、その週のうちに期日か範囲を引き直します。

チームで進める案件なら、定例の場で誰かが遅れに気づいてくれます。では、1人で案件を回しているとき、その役目は誰が担うのでしょうか。

1人の案件では進捗をクライアントとの共有に使う

1人で案件を回すと、進捗を報告する相手がいないため、見通しが甘くなりがちです。週1回の短い共有をクライアントとの約束にすると、自分の進み具合を確かめる機会になり、作業範囲のふくらみも早めに止められます。

報告相手がいないと進捗は甘くなる

1人の案件では、進捗を確かめる場面そのものがなくなりやすくなります。

前の章で見たとおり、人は残りの作業を短く見積もりがちです。チームなら定例で数字を見せる必要がありますが、1人だと「まだ間に合う」という感覚のまま進めてしまいます。更新日を決めても、誰にも見せない表はつい後回しにされます。

そこで、週1回の見直しを、クライアントへの進捗の共有とセットにします。人に見せる約束があれば、更新の日を飛ばしにくくなります。

週1回の短い共有で範囲の膨張を止める

共有は、長い報告書にする必要はありません。共有する内容は、次の3つに絞ります。

  • 今週終わった作業（完了の基準を満たしたもの）
  • 来週やる作業と、その期日
  • 確認してほしいことと、変更が予定に与える影響

3つ目で「この修正を入れると公開が2日延びます」のように影響を日数で添えると、追加の依頼をその場で判断してもらいやすくなります。

筆者の案件では、開始から中盤までは1日単位で予定を調整できたため、クライアントに確認したうえで細かく予定を組み直していました。一方で、先に触れたとおり、終盤は修正の往復が増えて管理しきれなくなっています。やり取りが増える終盤ほど、変更の影響を日数で伝える共有が欠かせません。

範囲のふくらみは、フリーランスにとって費用の問題にも直結します。公正取引委員会と厚生労働省が2024年に行った調査には、782人のフリーランスが回答しています。そのうち21.1%が、発注側から作業内容を変更されたのに、かかった費用を負担してもらえなかったと答えました。フリーランス協会の2025年の調査でも、契約にない追加作業を断れないと答えた人が26.6%いました。週1回の共有で変更の影響を毎回伝えておけば、追加分を別の作業として扱う話を切り出しやすくなります。

実績は次の見積もりに回す

案件が終わったら、予定時間と実績時間の差を、次の見積もりに生かします。

予定を大きく超えた作業は、次の案件で多めに見積もるか、行を分けてから見積もり直します。確認や修正のように差が出やすい作業は、往復の回数とかかった時間をあわせて記録しておくと、次の見積もりで根拠として示せます。見積もった時間を金額にしてクライアントに伝える方法は、工数見積もりを金額に変換してクライアントに伝える方法で紹介しています。

1人の案件では、進捗の見直しをクライアントへの週1回の共有とセットにします。終わった作業、来週の作業、変更の影響の3つを伝えると、見通しの甘さと作業範囲のふくらみを早めに止められます。

ここまでの運用を続けられるかどうかは、更新にかかる手間でほぼ決まります。最後に、道具の選び方を見ていきます。

Excelで始めて更新がつらくなったらツールへ移す

WBSの進捗管理は、最初はExcelやスプレッドシートの1枚で十分です。更新に手間がかかり始めたら、作業時間の記録と進み具合を一緒に見られるツールへ移します。

Excelで作る最小の進捗管理表

Excelやスプレッドシートなら、7つの列と2つの数式で進捗管理表を作れます。予定と実績は、日付と時間の2マスに分けておきます。

列項目入れる内容の例
A作業名トップページのデザイン
B完了の基準クライアントに提出した
C状態未着手・作業中・確認待ち・完了
D期日10月10日
E予定時間16
F完了日10月11日
G実績時間20

状態の列は、入力規則で4つの選択肢から選ぶ形にしておくと、書き方がぶれません。進捗率は、終わった作業の予定時間を全体の予定時間で割る、次の数式で出せます。

=SUMIF(C:C,"完了",E:E)/SUM(E:E)

期日を過ぎても完了になっていない行に色をつけるには、条件付き書式に次の数式を設定します。

=AND($D2<TODAY(),$C2<>"完了")

これで、週1回の見直しでは、色のついた行だけを確かめれば済むようになります。

ツールへ移す3つの目安

Excelの手入力が運用の負担になり始めると、次のようなサインが出てきます。

  • 実績時間を記憶に頼って、週末にまとめて書き込むようになった
  • 案件が2つ以上重なり、表がファイルごとに分かれた
  • 作業時間の記録と状態の更新を、別々の場所でしている

どれも、記録が後回しになり、数字の正確さが落ち始めている状態です。

ツールを選ぶときは、WBSのように作業を親子の階層で持てるか、作業ごとに予定時間と実績時間を並べて見られるかを確かめます。doupは、作業を親子の階層で整理でき、ストップウォッチや手入力で記録した実績時間を見積時間と並べて比べられるツールです。ほかのタスク管理ツールでも、この2点を満たしていれば同じ運用ができます。まずはExcelで4列の運用を1案件試し、手間を感じた点を基準にツールを選ぶと失敗しにくくなります。

WBSの進捗管理は、7列と2つの数式を入れたExcelの1枚から始められます。実績の記録が後回しになったり、案件が重なって表が分かれたりしたら、予定と実績を並べて見られるツールへの移行を考えます。

よくある質問

Q. WBSとガントチャートのどちらで進捗を管理すればいいですか？

どちらか一方を選ぶ必要はありません。状態と実績はWBSの列に書き、ガントチャートはその作業を日付の上に並べて前後関係を見るために使います。元になる表を1つにしておけば、二重管理になりません。

Q. 途中で作業が増えたら進捗率はどう扱えばいいですか？

増えた作業をWBSに行として足し、予定時間も入れてから計算し直します。進捗率は一時的に下がりますが、それが実態です。下がった理由をクライアントに伝えておくと、追加分の扱いも相談しやすくなります。

Q. EVMは個人の案件でも使ったほうがいいですか？

正式な計算まではしなくて構いません。EVMは予定の進み具合、終わった作業の量、使った費用を比べる手法です。個人なら、終わった作業の予定時間と使った時間を見比べるだけで、同じ考え方を十分に生かせます。

Q. 進捗管理表のテンプレートをそのまま使ってもいいですか？

使って構いませんが、列が多すぎるものは減らします。更新する列が多いほど、忙しい時期に入力が止まりやすくなるからです。完了の基準、状態、予定、実績の4つがそろっているかを確かめてから使い始めます。

Q. チームで進捗の付け方をそろえるにはどうすればいいですか？

始める前に、状態の選択肢と進捗の数え方を決めて共有します。たとえば「状態は4つから選ぶ」「1週間以内の作業は終わるまで0%」と決めておけば、人によって進捗の数字がばらつかなくなります。

まとめ

WBSを作ったのに進み具合を言えないのは、進捗を測る列と、終わりを判断する基準がないからです。進捗管理表を別に作る必要はなく、WBSに完了の基準、状態、予定、実績の4列を足せば、そのまま進捗管理表になります。

進捗率は感覚で付けず、終わった作業だけを予定時間で重みづけして数えます。週1回の見直しで、終わった作業と使った時間を予定と見比べれば、遅れはずれが小さいうちに見つかります。まずは手元のWBSに4列を足し、次の見直し日を決めるところから始めてみてください。